Especialistas mostram como realizar um bom planejamento orçamentário que permita manter o investimento na qualidade do ensino, evitando futuros contratempos e sem perder de vista o superávit financeiro

Yolanda Drumon

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 Chega o final do ano e a época em que tradicionalmente paramos para fazer um balanço do período que passou e projetar ações futuras. Na hora de avaliar e estabelecer metas de crescimento e investimentos é um bom planejamento orçamentário o principal responsável a dar o tom da gestão financeira e o que vai possibilitar definir os rumos de uma instituição de ensino superior no curto, médio e longo prazos. Muito mais do que uma simples planilha a administração das contas de uma instituição demanda, principalmente, organização, articulação e envolvimento de todos os departamentos, além de estabelecer metas e promover um acompanhamento constante das ações planejadas e realizadas.

Roberto Lobo e Silva Filho, do Instituto Lobo para o Desenvolvimento da Educação, da Ciência e da Tecnologia, afirma que projetar em termos financeiros uma empresa educacional deve ser um ato constante, para promover seu “desenvolvimento sustentável”. “Além disso, os resultados orçamentários positivos são indispensáveis para a garantia da manutenção da qualidade do ensino e, paralelamente, para atrair futuros investimentos ou facilitar a ampliação das atividades, no caso das instituições com fins lucrativos”, afirma Lobo.

De fato, cuidar do planejamento de um estabelecimento de ensino superior demanda cuidados financeiros os quais devem ser dedicados a qualquer negócio. Segundo Sergio Estrada, sócio-diretor da consultoria Valormax, é necessário elaborar um controle realista, levando em conta tanto o contexto macro quanto o microeconômico. “Diretrizes orçamentárias devem ser bem definidas e servir como norte para as informações de cada setor, as quais, por sua vez, têm de ser levantadas com precisão e sob disposição de ampla ajuda dos colaboradores”, comenta Sergio.

Os especialistas concordam com a importância de serem envolvidos os responsáveis por cada setor para que acompanhem de perto a execução do plano. Portanto, é desaconselhável que professores encarem essa tarefa como mero entrave burocrático. “Daí, faz-se necessário que a alta administração da universidade tenha traquejo para sensibilizá-los sobre a importância de sua participação”, indica Roberto Lobo.

 

Participação abrangente
O período adequado para o início do planejamento é variável. Há tanto quem defenda sua execução a partir do segundo semestre como aqueles que o fazem ao longo do ano. “O orçamento do ano que vem, por exemplo, já poderia ter começado a ser feito em agosto, de forma a permitir ajustes desde o começo de 2013, por conta de arranjos decorrentes da apuração de matrículas efetivamente realizadas”, diz Sergio. Já Maurício Berbel, da consultoria Alabama, defende que o projeto orçamentário é “um processo contínuo”, marcado por sucessivas atualizações.

Ainda que a época para a realização do planejamento seja variável, o ponto pacífico entre os especialistas da área financeira e educacional é que o planejamento deve contemplar 12 meses fechados. Assim, questões como vestibulares semestrais e renovações de contratos ficam contempladas, mesmo que possam ocorrer períodos de revisões dentro do espaço de tempo estabelecido como referência. “Além disso, o planejamento orçamentário pode mirar também orçamentos plurianuais, para condução de ações de longo prazo como aquisições e ampliações na instituição”, acrescenta Berbel.

Quanto ao grupo responsável por planejar o orçamento, deve ser composto pela alta cúpula administrativa, incluindo dirigentes do setor financeiro e os gestores de todos os setores. “É importante os líderes de cada área conhecerem os princípios de planejamento e serem capazes de trabalhar com a receita prevista para os projetos que coordenam”, diz Roberto Lobo.

A instituição também deve definir uma estratégia-norte de atuação, estimando o orçamento para o próximo período e suas principais despesas, e comparando gastos passados com os futuros. “Além disso, para contornar imprevistos, é interessante ter à mão projetos paralelos já com verba definida para cada um deles”, orienta Berbel.

 

Controle e rentabilidade
Na prática, o planejamento deve ocorrer da seguinte forma: o reitor acadêmico convoca os responsáveis de cada área e pede-lhes uma projeção de custos. Nela, precisam ser incluídos gastos com eventos previsíveis, auxílios para viagens, cursos de reciclagem e material de apoio, por exemplo. Em seguida, a área financeira compila esses dados e o pró-reitor acadêmico entra em contato com o diretor de cada curso para discutir o orçamento. “Um diretor financeiro competente deve limitar quando necessário a peça orçamentária, para que a instituição possa investir depois em modernização tecnológica e maior conforto para alunos e colaboradores”, enfatiza Estrada, da Valormax.

É justamente essa a tônica seguida no Insper Instituto de Ensino e Pesquisa, que apesar de ser uma instituição sem fins lucrativos, busca manter o superávit nas contas e a qualidade dos serviços. “E sem o planejamento orçamentário não há como alcançarmos esse objetivo”, afirma Juliana Vanin, gerente de Inteligência de Negócios do Insper. No instituto, os gestores acadêmicos, administrativos e pessoais participam do planejamento desde o primeiro dia útil de setembro. As projeções elaboradas são então aprovadas pelos comitês executivo e deliberativo, em um processo que dura no total dois meses e meio.

Seguindo os preceitos modernos de gestão, o Insper disponibiliza para cada departamento um responsável pelo controle dos custos, que também elabora o orçamento da área e monitora sua execução ao longo do ano. “Aqui, temos metas departamentais e as que permanecem sob a responsabilidade de cada colaborador”, explica Juliana.
O radar do planejamento também deve estar voltado para a conjuntura econômica pela qual passa o país, ensina Carlos Monteiro, da CM Consultoria. “Ao observar indicadores macroeconômicos, a instituição antecipa mudanças de cenário externo e formula estratégias para aproveitar da melhor forma as oportunidades surgidas”, aponta Monteiro.

A fórmula é adotada pela Faculdade Metrocamp, onde juros em baixa previstos para 2013 estão sendo considerados no orçamento. “Tal contexto permitirá aumentarmos o incentivo aos planos de financiamento estudantis, bem como investirmos em laboratórios, infraestrutura, redes de internet e contratação de novos professores”, afirma Itamar Miranda, diretor executivo da instituição. A Metrocamp projeta alcançar crescimento real em torno de 10% no próximo ano, em relação a 2012.

Outro item indispensável para o sucesso do planejamento orçamentário é a manutenção da contabilidade em dia, na qual os relatórios compilem todas as informações financeiras e econômicas da instituição. “A sincronia entre tais partes é primordial para que se mantenha a saúde financeira de qualquer organização de ensino superior”, afirma Alan Castro Barbosa, da BW Contabilidade.

De acordo com o consultor, demonstrações financeiras em dia mostram-se como o melhor caminho para a mensuração de custos, formação de preços e análise de endividamentos. “Daí a necessidade de investir em softwares integrados, possibilitando ao setor financeiro a consolidação dos dados que serão utilizados para a contabilidade. Isso agiliza bastante o planejamento”, aponta Barbosa.

 

Foco na atividade
A principal fonte de receita e despesas das instituições de ensino superior é justamente o serviço oferecido, ou seja, o oferecimento de cursos. Por isso, o mais prudente é iniciar o orçamento fazendo o levantamento da situação deles, observa o consultor do Instituto Lobo. “É necessário levantar mensalmente a receita líquida real prevista para determinado curso, bem como suas despesas diretas, incluindo encargos. Depois desse processo, é hora de analisar as demais atividades acadêmicas, como pesquisa e extensão, por exemplo”, diz Roberto Lobo.

O consultor ainda alerta para a necessidade de implementar um “controle superior” dos dados de cada curso oferecido. “Um método muito utilizado para gerar o planejamento financeiro é o sistema de custos que determina quanto cada programa tem de ônus em relação ao que é capaz de gerar como receita. Para isso, é preciso entender bem e classificar corretamente os gastos fixos e variáveis diretos e indiretos”, acrescenta.

O enquadramento acertado das despesas dentro do orçamento pode ser determinante para que um bom modus operandi de gestão e o planejamento decorrente levem a instituição a obter o máximo de lucro. “Um exemplo clássico de equívoco nesse assunto é o uso de rateio de custos fixos para calcular o ponto de equilíbrio e, a partir daí, estabelecer o número mínimo de alunos para abertura de turmas. Inadequada, tal prática leva a projeções mais conservadoras e com margens de ganho menos interessantes”, afirma o consultor Maurício Berbel.

 

Previsão de receita
Um ponto nevrálgico do plano orçamentário está na aplicação da receita em cada uma das áreas orçamentárias. Ou seja: o quanto de recursos deve ser destinado para as esferas de infraestrutura, financeira, pessoal, ensino, marketing, comunicação etc. Além disso, é preciso que o orçamento também preveja alguma verba para possíveis imprevistos. Complexo, o assunto divide especialistas.

Sergio Estrada, da Valormax, alega não existir um roteiro predefinido para o investimento dos recursos, o qual, ainda segundo ele, varia de acordo com a estratégia de cada instituição. “No entanto, todas as instituições de ensino devem sempre priorizar o aluno e o docente, principais pilares de uma instituição. As decisões para as demais áreas são na prática decorrência dessas duas colunas, que devem ser beneficiadas com direcionamento de verbas para captação de estudantes, acessibilidade aos cursos e qualidade da vida acadêmica”, afirma Sergio.

Outra dica é observar os níveis hierárquicos de cada cargo como critério-base para distribuir o dinheiro a ser gasto durante o ano. “No nível mais elevado, devem se concentrar as verbas de projetos estratégicos. Para as coordenações, reservamos o maior controle de custos de pessoal”, explica Berbel.

É recomendável que a receita seja pulverizada conforme as áreas, de modo realista e prevendo eventuais mudanças de execução orçamentária no decorrer dos 12 meses. Especialistas consideram que além de importante, o planejamento no papel é um guia que deve contemplar percentuais claramente definidos.

Chega o final do ano e a época em que tradicionalmente paramos para fazer um balanço do período que passou e projetar ações futuras. Na hora de avaliar e estabelecer metas de crescimento e investimentos é um bom planejamento orçamentário o principal responsável a dar o tom da gestão financeira e o que vai possibilitar definir os rumos de uma instituição de ensino superior no curto, médio e longo prazos. Muito mais do que uma simples planilha a administração das contas de uma instituição demanda, principalmente, organização, articulação e envolvimento de todos os departamentos, além de estabelecer metas e promover um acompanhamento constante das ações planejadas e realizadas.

Roberto Lobo e Silva Filho, do Instituto Lobo para o Desenvolvimento da Educação, da Ciência e da Tecnologia, afirma que projetar em termos financeiros uma empresa educacional deve ser um ato constante, para promover seu “desenvolvimento sustentável”. “Além disso, os resultados orçamentários positivos são indispensáveis para a garantia da manutenção da qualidade do ensino e, paralelamente, para atrair futuros investimentos ou facilitar a ampliação das atividades, no caso das instituições com fins lucrativos”, afirma Lobo.

De fato, cuidar do planejamento de um estabelecimento de ensino superior demanda cuidados financeiros os quais devem ser dedicados a qualquer negócio. Segundo Sergio Estrada, sócio-diretor da consultoria Valormax, é necessário elaborar um controle realista, levando em conta tanto o contexto macro quanto o microeconômico. “Diretrizes orçamentárias devem ser bem definidas e servir como norte para as informações de cada setor, as quais, por sua vez, têm de ser levantadas com precisão e sob disposição de ampla ajuda dos colaboradores”, comenta Sergio.

Os especialistas concordam com a importância de serem envolvidos os responsáveis por cada setor para que acompanhem de perto a execução do plano. Portanto, é desaconselhável que professores encarem essa tarefa como mero entrave burocrático. “Daí, faz-se necessário que a alta administração da universidade tenha traquejo para sensibilizá-los sobre a importância de sua participação”, indica Roberto Lobo.

Participação abrangente
O período adequado para o início do planejamento é variável. Há tanto quem defenda sua execução a partir do segundo semestre como aqueles que o fazem ao longo do ano. “O orçamento do ano que vem, por exemplo, já poderia ter começado a ser feito em agosto, de forma a permitir ajustes desde o começo de 2013, por conta de arranjos decorrentes da apuração de matrículas efetivamente realizadas”, diz Sergio. Já Maurício Berbel, da consultoria Alabama, defende que o projeto orçamentário é “um processo contínuo”, marcado por sucessivas atualizações.

Ainda que a época para a realização do planejamento seja variável, o ponto pacífico entre os especialistas da área financeira e educacional é que o planejamento deve contemplar 12 meses fechados. Assim, questões como vestibulares semestrais e renovações de contratos ficam contempladas, mesmo que possam ocorrer períodos de revisões dentro do espaço de tempo estabelecido como referência. “Além disso, o planejamento orçamentário pode mirar também orçamentos plurianuais, para condução de ações de longo prazo como aquisições e ampliações na instituição”, acrescenta Berbel.

Quanto ao grupo responsável por planejar o orçamento, deve ser composto pela alta cúpula administrativa, incluindo dirigentes do setor financeiro e os gestores de todos os setores. “É importante os líderes de cada área conhecerem os princípios de planejamento e serem capazes de trabalhar com a receita prevista para os projetos que coordenam”, diz Roberto Lobo.

A instituição também deve definir uma estratégia-norte de atuação, estimando o orçamento para o próximo período e suas principais despesas, e comparando gastos passados com os futuros. “Além disso, para contornar imprevistos, é interessante ter à mão projetos paralelos já com verba definida para cada um deles”, orienta Berbel.

Controle e rentabilidade
Na prática, o planejamento deve ocorrer da seguinte forma: o reitor acadêmico convoca os responsáveis de cada área e pede-lhes uma projeção de custos. Nela, precisam ser incluídos gastos com eventos previsíveis, auxílios para viagens, cursos de reciclagem e material de apoio, por exemplo. Em seguida, a área financeira compila esses dados e o pró-reitor acadêmico entra em contato com o diretor de cada curso para discutir o orçamento. “Um diretor financeiro competente deve limitar quando necessário a peça orçamentária, para que a instituição possa investir depois em modernização tecnológica e maior conforto para alunos e colaboradores”, enfatiza Estrada, da Valormax.

É justamente essa a tônica seguida no Insper Instituto de Ensino e Pesquisa, que apesar de ser uma instituição sem fins lucrativos, busca manter o superávit nas contas e a qualidade dos serviços. “E sem o planejamento orçamentário não há como alcançarmos esse objetivo”, afirma Juliana Vanin, gerente de Inteligência de Negócios do Insper. No instituto, os gestores acadêmicos, administrativos e pessoais participam do planejamento desde o primeiro dia útil de setembro. As projeções elaboradas são então aprovadas pelos comitês executivo e deliberativo, em um processo que dura no total dois meses e meio.

Seguindo os preceitos modernos de gestão, o Insper disponibiliza para cada departamento um responsável pelo controle dos custos, que também elabora o orçamento da área e monitora sua execução ao longo do ano. “Aqui, temos metas departamentais e as que permanecem sob a responsabilidade de cada colaborador”, explica Juliana.

O radar do planejamento também deve estar voltado para a conjuntura econômica pela qual passa o país, ensina Carlos Monteiro, da CM Consultoria. “Ao observar indicadores macroeconômicos, a instituição antecipa mudanças de cenário externo e formula estratégias para aproveitar da melhor forma as oportunidades surgidas”, aponta Monteiro.

A fórmula é adotada pela Faculdade Metrocamp, onde juros em baixa previstos para 2013 estão sendo considerados no orçamento. “Tal contexto permitirá aumentarmos o incentivo aos planos de financiamento estudantis, bem como investirmos em laboratórios, infraestrutura, redes de internet e contratação de novos professores”, afirma Itamar Miranda, diretor executivo da instituição. A Metrocamp projeta alcançar crescimento real em torno de 10% no próximo ano, em relação a 2012.

Outro item indispensável para o sucesso do planejamento orçamentário é a manutenção da contabilidade em dia, na qual os relatórios compilem todas as informações financeiras e econômicas da instituição. “A sincronia entre tais partes é primordial para que se mantenha a saúde financeira de qualquer organização de ensino superior”, afirma Alan Castro Barbosa, da BW Contabilidade.

De acordo com o consultor, demonstrações financeiras em dia mostram-se como o melhor caminho para a mensuração de custos, formação de preços e análise de endividamentos. “Daí a necessidade de investir em softwares integrados, possibilitando ao setor financeiro a consolidação dos dados que serão utilizados para a contabilidade. Isso agiliza bastante o planejamento”, aponta Barbosa.

Foco na atividade
A principal fonte de receita e despesas das instituições de ensino superior é justamente o serviço oferecido, ou seja, o oferecimento de cursos. Por isso, o mais prudente é iniciar o orçamento fazendo o levantamento da situação deles, observa o consultor do Instituto Lobo. “É necessário levantar mensalmente a receita líquida real prevista para determinado curso, bem como suas despesas diretas, incluindo encargos. Depois desse processo, é hora de analisar as demais atividades acadêmicas, como pesquisa e extensão, por exemplo”, diz Roberto Lobo.

O consultor ainda alerta para a necessidade de implementar um “controle superior” dos dados de cada curso oferecido. “Um método muito utilizado para gerar o planejamento financeiro é o sistema de custos que determina quanto cada programa tem de ônus em relação ao que é capaz de gerar como receita. Para isso, é preciso entender bem e classificar corretamente os gastos fixos e variáveis diretos e indiretos”, acrescenta.

O enquadramento acertado das despesas dentro do orçamento pode ser determinante para que um bom modus operandi de gestão e o planejamento decorrente levem a instituição a obter o máximo de lucro. “Um exemplo clássico de equívoco nesse assunto é o uso de rateio de custos fixos para calcular o ponto de equilíbrio e, a partir daí, estabelecer o número mínimo de alunos para abertura de turmas. Inadequada, tal prática leva a projeções mais conservadoras e com margens de ganho menos interessantes”, afirma o consultor Maurício Berbel.

Previsão de receita
Um ponto nevrálgico do plano orçamentário está na aplicação da receita em cada uma das áreas orçamentárias. Ou seja: o quanto de recursos deve ser destinado para as esferas de infraestrutura, financeira, pessoal, ensino, marketing, comunicação etc. Além disso, é preciso que o orçamento também preveja alguma verba para possíveis imprevistos. Complexo, o assunto divide especialistas.

Sergio Estrada, da Valormax, alega não existir um roteiro predefinido para o investimento dos recursos, o qual, ainda segundo ele, varia de acordo com a estratégia de cada instituição. “No entanto, todas as instituições de ensino devem sempre priorizar o aluno e o docente, principais pilares de uma instituição. As decisões para as demais áreas são na prática decorrência dessas duas colunas, que devem ser beneficiadas com direcionamento de verbas para captação de estudantes, acessibilidade aos cursos e qualidade da vida acadêmica”, afirma Sergio.

Outra dica é observar os níveis hierárquicos de cada cargo como critério-base para distribuir o dinheiro a ser gasto durante o ano. “No nível mais elevado, devem se concentrar as verbas de projetos estratégicos. Para as coordenações, reservamos o maior controle de custos de pessoal”, explica Berbel.

É recomendável que a receita seja pulverizada conforme as áreas, de modo realista e prevendo eventuais mudanças de execução orçamentária no decorrer dos 12 meses. Especialistas consideram que além de importante, o planejamento no papel é um guia que deve contemplar percentuais claramente definidos.Chega o final do ano e a época em que tradicionalmente paramos para fazer um balanço do período que passou e projetar ações futuras. Na hora de avaliar e estabelecer metas de crescimento e investimentos é um bom planejamento orçamentário o principal responsável a dar o tom da gestão financeira e o que vai possibilitar definir os rumos de uma instituição de ensino superior no curto, médio e longo prazos. Muito mais do que uma simples planilha a administração das contas de uma instituição demanda, principalmente, organização, articulação e envolvimento de todos os departamentos, além de estabelecer metas e promover um acompanhamento constante das ações planejadas e realizadas.

Roberto Lobo e Silva Filho, do Instituto Lobo para o Desenvolvimento da Educação, da Ciência e da Tecnologia, afirma que projetar em termos financeiros uma empresa educacional deve ser um ato constante, para promover seu “desenvolvimento sustentável”. “Além disso, os resultados orçamentários positivos são indispensáveis para a garantia da manutenção da qualidade do ensino e, paralelamente, para atrair futuros investimentos ou facilitar a ampliação das atividades, no caso das instituições com fins lucrativos”, afirma Lobo.

De fato, cuidar do planejamento de um estabelecimento de ensino superior demanda cuidados financeiros os quais devem ser dedicados a qualquer negócio. Segundo Sergio Estrada, sócio-diretor da consultoria Valormax, é necessário elaborar um controle realista, levando em conta tanto o contexto macro quanto o microeconômico. “Diretrizes orçamentárias devem ser bem definidas e servir como norte para as informações de cada setor, as quais, por sua vez, têm de ser levantadas com precisão e sob disposição de ampla ajuda dos colaboradores”, comenta Sergio.

Os especialistas concordam com a importância de serem envolvidos os responsáveis por cada setor para que acompanhem de perto a execução do plano. Portanto, é desaconselhável que professores encarem essa tarefa como mero entrave burocrático. “Daí, faz-se necessário que a alta administração da universidade tenha traquejo para sensibilizá-los sobre a importância de sua participação”, indica Roberto Lobo.

Participação abrangente
O período adequado para o início do planejamento é variável. Há tanto quem defenda sua execução a partir do segundo semestre como aqueles que o fazem ao longo do ano. “O orçamento do ano que vem, por exemplo, já poderia ter começado a ser feito em agosto, de forma a permitir ajustes desde o começo de 2013, por conta de arranjos decorrentes da apuração de matrículas efetivamente realizadas”, diz Sergio. Já Maurício Berbel, da consultoria Alabama, defende que o projeto orçamentário é “um processo contínuo”, marcado por sucessivas atualizações.

Ainda que a época para a realização do planejamento seja variável, o ponto pacífico entre os especialistas da área financeira e educacional é que o planejamento deve contemplar 12 meses fechados. Assim, questões como vestibulares semestrais e renovações de contratos ficam contempladas, mesmo que possam ocorrer períodos de revisões dentro do espaço de tempo estabelecido como referência. “Além disso, o planejamento orçamentário pode mirar também orçamentos plurianuais, para condução de ações de longo prazo como aquisições e ampliações na instituição”, acrescenta Berbel.

Quanto ao grupo responsável por planejar o orçamento, deve ser composto pela alta cúpula administrativa, incluindo dirigentes do setor financeiro e os gestores de todos os setores. “É importante os líderes de cada área conhecerem os princípios de planejamento e serem capazes de trabalhar com a receita prevista para os projetos que coordenam”, diz Roberto Lobo.

A instituição também deve definir uma estratégia-norte de atuação, estimando o orçamento para o próximo período e suas principais despesas, e comparando gastos passados com os futuros. “Além disso, para contornar imprevistos, é interessante ter à mão projetos paralelos já com verba definida para cada um deles”, orienta Berbel.

Controle e rentabilidade
Na prática, o planejamento deve ocorrer da seguinte forma: o reitor acadêmico convoca os responsáveis de cada área e pede-lhes uma projeção de custos. Nela, precisam ser incluídos gastos com eventos previsíveis, auxílios para viagens, cursos de reciclagem e material de apoio, por exemplo. Em seguida, a área financeira compila esses dados e o pró-reitor acadêmico entra em contato com o diretor de cada curso para discutir o orçamento. “Um diretor financeiro competente deve limitar quando necessário a peça orçamentária, para que a instituição possa investir depois em modernização tecnológica e maior conforto para alunos e colaboradores”, enfatiza Estrada, da Valormax.

É justamente essa a tônica seguida no Insper Instituto de Ensino e Pesquisa, que apesar de ser uma instituição sem fins lucrativos, busca manter o superávit nas contas e a qualidade dos serviços. “E sem o planejamento orçamentário não há como alcançarmos esse objetivo”, afirma Juliana Vanin, gerente de Inteligência de Negócios do Insper. No instituto, os gestores acadêmicos, administrativos e pessoais participam do planejamento desde o primeiro dia útil de setembro. As projeções elaboradas são então aprovadas pelos comitês executivo e deliberativo, em um processo que dura no total dois meses e meio.

Seguindo os preceitos modernos de gestão, o Insper disponibiliza para cada departamento um responsável pelo controle dos custos, que também elabora o orçamento da área e monitora sua execução ao longo do ano. “Aqui, temos metas departamentais e as que permanecem sob a responsabilidade de cada colaborador”, explica Juliana.

O radar do planejamento também deve estar voltado para a conjuntura econômica pela qual passa o país, ensina Carlos Monteiro, da CM Consultoria. “Ao observar indicadores macroeconômicos, a instituição antecipa mudanças de cenário externo e formula estratégias para aproveitar da melhor forma as oportunidades surgidas”, aponta Monteiro.

A fórmula é adotada pela Faculdade Metrocamp, onde juros em baixa previstos para 2013 estão sendo considerados no orçamento. “Tal contexto permitirá aumentarmos o incentivo aos planos de financiamento estudantis, bem como investirmos em laboratórios, infraestrutura, redes de internet e contratação de novos professores”, afirma Itamar Miranda, diretor executivo da instituição. A Metrocamp projeta alcançar crescimento real em torno de 10% no próximo ano, em relação a 2012.

Outro item indispensável para o sucesso do planejamento orçamentário é a manutenção da contabilidade em dia, na qual os relatórios compilem todas as informações financeiras e econômicas da instituição. “A sincronia entre tais partes é primordial para que se mantenha a saúde financeira de qualquer organização de ensino superior”, afirma Alan Castro Barbosa, da BW Contabilidade.

De acordo com o consultor, demonstrações financeiras em dia mostram-se como o melhor caminho para a mensuração de custos, formação de preços e análise de endividamentos. “Daí a necessidade de investir em softwares integrados, possibilitando ao setor financeiro a consolidação dos dados que serão utilizados para a contabilidade. Isso agiliza bastante o planejamento”, aponta Barbosa.

Foco na atividade
A principal fonte de receita e despesas das instituições de ensino superior é justamente o serviço oferecido, ou seja, o oferecimento de cursos. Por isso, o mais prudente é iniciar o orçamento fazendo o levantamento da situação deles, observa o consultor do Instituto Lobo. “É necessário levantar mensalmente a receita líquida real prevista para determinado curso, bem como suas despesas diretas, incluindo encargos. Depois desse processo, é hora de analisar as demais atividades acadêmicas, como pesquisa e extensão, por exemplo”, diz Roberto Lobo.

O consultor ainda alerta para a necessidade de implementar um “controle superior” dos dados de cada curso oferecido. “Um método muito utilizado para gerar o planejamento financeiro é o sistema de custos que determina quanto cada programa tem de ônus em relação ao que é capaz de gerar como receita. Para isso, é preciso entender bem e classificar corretamente os gastos fixos e variáveis diretos e indiretos”, acrescenta.

O enquadramento acertado das despesas dentro do orçamento pode ser determinante para que um bom modus operandi de gestão e o planejamento decorrente levem a instituição a obter o máximo de lucro. “Um exemplo clássico de equívoco nesse assunto é o uso de rateio de custos fixos para calcular o ponto de equilíbrio e, a partir daí, estabelecer o número mínimo de alunos para abertura de turmas. Inadequada, tal prática leva a projeções mais conservadoras e com margens de ganho menos interessantes”, afirma o consultor Maurício Berbel.

Previsão de receita
Um ponto nevrálgico do plano orçamentário está na aplicação da receita em cada uma das áreas orçamentárias. Ou seja: o quanto de recursos deve ser destinado para as esferas de infraestrutura, financeira, pessoal, ensino, marketing, comunicação etc. Além disso, é preciso que o orçamento também preveja alguma verba para possíveis imprevistos. Complexo, o assunto divide especialistas.

Sergio Estrada, da Valormax, alega não existir um roteiro predefinido para o investimento dos recursos, o qual, ainda segundo ele, varia de acordo com a estratégia de cada instituição. “No entanto, todas as instituições de ensino devem sempre priorizar o aluno e o docente, principais pilares de uma instituição. As decisões para as demais áreas são na prática decorrência dessas duas colunas, que devem ser beneficiadas com direcionamento de verbas para captação de estudantes, acessibilidade aos cursos e qualidade da vida acadêmica”, afirma Sergio.

Outra dica é observar os níveis hierárquicos de cada cargo como critério-base para distribuir o dinheiro a ser gasto durante o ano. “No nível mais elevado, devem se concentrar as verbas de projetos estratégicos. Para as coordenações, reservamos o maior controle de custos de pessoal”, explica Berbel.

É recomendável que a receita seja pulverizada conforme as áreas, de modo realista e prevendo eventuais mudanças de execução orçamentária no decorrer dos 12 meses. Especialistas consideram que além de importante, o planejamento no papel é um guia que deve contemplar percentuais claramente definidos.

 

Check list do planejamento
Apoiado especificamente sobre a prática de consultores e gestores administrativos e financeiros, o entendimento sobre a organização do orçamento de uma instituição varia de uma para outra. No entanto, Peter Drucker, um dos nomes mais importantes da gestão empresarial, ressalta a existência de algumas características que devem ser observadas por todas as instituições, a fim de se criar um futuro concreto em vez de apenas predizê-lo. Abaixo, observe alguns dos pontos que devem constar num bom planejamento:- Centre o foco no período de 12 meses;- Defina a estratégia-norte da atuação, priorizando a qualidade de ensino;- Inclua na elaboração membros da alta administração, dirigentes do setor financeiro/administrativo e gestores de todas as áreas da universidade;- Setorize o controle de custos e contemple supervisão sobre a contabilidade;

– Leve em conta a conjuntura econômica do país.

 

O peso dos tributos
 As instituições de ensino superior têm uma série de tributos para contemplar no planejamento orçamentário. São eles: Imposto de Renda Pessoa Jurídica, Contribuição Social sobre o Lucro Líquido, Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social, Imposto Sobre Serviços e Taxas Diversas – renovação de alvará e fiscalização de funcionamento do estabelecimento, por exemplo. O percentual de recolhimento de cada imposto varia de acordo com a natureza jurídica da mantenedora, mas a média geral de recolhimentos de impostos é de 17%. Segundo Fernando Braga, sócio da consultoria Valormax, muitas instituições carregam passivos tributários por conta da falta de gestão profissional na área financeira/contábil. “Portanto, é fundamental adequar a instituição de ensino às regras vigentes, contratar uma empresa idônea para levantar o passivo tributário da universidade e, posteriormente, iniciar as negociações cabíveis, incluir as questões trabalhistas no orçamento, enfim, nunca deixar os impostos fora da peça orçamentária. Eles serão recolhidos faça chuva ou faça sol”, diz Braga.171_33